Số phận của dòng xe Ford Edsel, 1957, J.Brooks - Golden Newsletter VN

(Bình luận thêm) Gần đây chúng tôi cảm thấy mình như bị “nhồi” hàng loạt tin tức trên các trang, các mạng xã hội về tinh thần người Việt sử dụng hàng Việt, cho dù đó là ô tô, điện thoại, đồ gia dụng hay bất cứ thứ gì được “quảng cáo” như thế, mặc cho chất lượng sản phẩm, giá cả, nguồn gốc nguyên liệu – công nghệ, mặc cho nguồn gốc của ban lãnh đạo, của doanh nghiệp đứng sau.

Trong quyển “The Wealth of Nations”, ngài kinh tế học huyền thoại Adam Smith cho rằng người tiêu dùng của một quốc gia cần được mua sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá rẻ nhất ở bất cứ nơi nào trên toàn cầu – tức anh ta có thể mua hàng nông nghiệp rẻ nhất ở La Tinh, mua ô tô rẻ nhất ở Nhật, hay mua một bộ phim hay nhất ở Hoa Kỳ thì kinh tế chính nước đó và toàn cầu mới phát triển bền vững được! Mỗi đất nước có một lợi thế so sánh riêng về địa lý, con người, thể chế, quá trình phát triển, công nghệ; do đó nếu Chính phủ quốc gia đó muốn phát triển kinh tế, thì họ không thể tự cung tự cấp 100% được mà phải có nhập khẩu, xuất khẩu (tự do thương mại) tương ứng với lợi thế so sánh của mình. Hơn thế nữa, ông còn nhấn mạnh rằng bất cứ chính sách bảo hộ nào sẽ tạo ra tình trạng độc quyền (monopoly) – và đây chính là kẻ thù của quy trình quản lý tốt, minh bạch để tạo ra sản phẩm tốt nhất cho xã hội.

Chúng tôi đồng tình 95% với quan điểm rất chí lí từ 200 năm trước của ông: trừ một số ngành mang tính an ninh quốc gia như vũ khí, thép, viễn thông, bất động sản, tài chính – ngân hàng, dịch vụ vận tải, hạ tầng giao thông v.v cần được bảo hộ, còn lại những mặt hàng khác, tại sao người tiêu dùng chúng ta phải mua sản phẩm giá cao, chất lượng thấp, vừa mới “khởi nghiệp” của một tập đoàn, một ông chủ duy nhất đứng sau mà vốn họ đã kiếm được rất, rất nhiều tiền? 

Tại sao chúng ta không tập trung vào cuộc cách mạng 4.0 trong thập niên 2020s tới thay vì đi ủng hộ một thứ hàng xa xỉ mà quốc tế đã làm rất tốt, đã bão hòa? Tại sao những người điều hành kinh tế chúng ta không tập trung phát triển hạ tầng công nghệ, hệ thống nhân lực, gia tăng ưu đãi vốn/ưu đãi thuế, gián tiếp thúc đẩy hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ/startup từ nhiều ngành nghề đang phát triển khác nhau để lớn mạnh thành một khối, từ đó xuất khẩu và vươn ra quốc tếmột cách đầy tự hào?

Lược dịch và bình luận thêm từ tác phẩm huyền thoại “Business Adventures”, 1969, John Brooks, chương 2: “The fate of Edsel”
Lịch sử trích từ ấn phẩm kỳ XVI, tháng 11.2018 gần một năm qua: https://newslettervietnam.com/an-pham-dau-tu-gia-tri-16/
Đặt mua ấn phẩm cũ TGN: https://newslettervietnam.com/dat-mua-an-pham-dau-tu/

Ắt hẳn bất cứ độc giả nào có xem tin tức tháng qua, sẽ không thể nào bỏ qua được sự kiện trưng bày ở thủ phủ Châu Âu của một dòng ô tô mới tại Việt Nam – nơi mà báo đài chú ý đến từ chi tiết, từng phút một với hàng loạt lời ngợi khen và quảng bá rầm rộ hơn bao giờ hết. Rồi từ đó, hai luồng quan điểm trái chiều gây hỗn loạn trên mạng xã hội, đẩy sự kỳ vọng và tò mò của công chúng lên mức đỉnh điểm cho một lĩnh vực ô tô tưởng chừng như là đang bão hòa trên thế giớ…

Nhìn cảnh ấy, chúng tôi không thể nào không nhớ đến câu chuyện của Edsel – một dòng ô tô thử nghiệm của Ford – trong quyển “Business Adventures” của ngài John Brooks viết năm 1969 (đây cũng là quyển ngài Bill Gates từng nhiều lần khen ngợi). Chúng tôi xin mạn phép “rào” trước bởi vì đọc xong câu chuyện này, hẳn nhiều người thuộc 1 trong 2 luồng quan điểm trên sẽ gay gắt với chúng tôi rằng “các ông thuộc hạng gì mà đòi phê phán tỷ phú đô la”?! Xin quý độc giả hãy hiểu một sự thật rằng không phải tỷ phú nào cũng luôn đúng và không phải bất cứ ai cũng có thể đứng trên đỉnh vinh quang vĩnh viễn được cả!

Dù chúng tôi chắc chắn không phải hạng tỷ phú và có thể sai lầm, cũng như 2 câu chuyện này không phải hoàn toàn giống nhau, song một vài điểm chung về thời điểm gia nhập thị trường sai, sản phẩm tầm thường, đội ngũ tập trung vào tiểu tiết hơn nhân tố quan trọng, đầu tư quá lớn và sự kỳ vọng quá mức của công chúng, tựu chung lại sẽ dự báo một cái kết không mấy có hậu…

Không làm quý độc giả mất nhiều thời gian hơn nữa, hãy cùng chúng tôi học lại một trong những case study “phản thành công” kinh điển trong giới kinh doanh sau đây.

I. 1950s, kỷ nguyên bùng nổ của ngành ô tô Hoa Kỳ

@Ngài John Brooks: “Nguồn gốc của chiếc Edsel, thực ra khởi đầu từ mùa thu năm 1948 – 7 năm trước khi dự án này chính thức được phê duyệt. Ngài Henry Ford đệ nhị, cháu của chính nhà sáng lập Henry Ford – đã đề xuất hội đồng sản phẩm nghĩ ra một dòng xe trung bình mới, khác biệt so với thị trường. Điều này hoàn toàn có lý, khi mà chủ nhân các dòng xe rẻ tiền của Ford, Plymouth và Chevrolet ngày càng tăng thu nhập cao hơn sau chiến tranh và muốn nâng cấp những chiếc ô tô cũ của mình.

Rủi thay, chiến tranh bán đảo Triều Tiên bất ngờ xảy ra năm 1950, hãng Ford không cách nào khác phải hoãn dự án lại và chịu mất thị phần vào tay các đối thủ nhanh nhẹn hơn. Đến năm 1952, hội đồng sản phẩm mới tiếp tục dự án nghiên cứu, và hai năm sau, 1954, nó mới được đưa tới cho Richard Krafve – phó giám đốc dòng xe Lincoln-Mercury làm trưởng dự án. Ở độ tuổi giữa 40, từng làm kỹ sư và tư vấn quản lý, Krafve ngỡ rằng mình thật may mắn, song không hề biết trước số mệnh thành công của mình ngắn ngủi và kết thúc như thế nào…

1955, có 7 triệu xe du lịch được bán ra trên thị trường, cao hơn 20% so với cùng kỳ. Hãng General Motors phát hành thành công 300 triệu USD cổ phiếu. Nhóm công nghiệp ô tô chiếm tỷ trọng vốn hóa khổng lồ trong Dow Jones đến mức Quốc hội phải điều tra. 12/1954, hội đồng sản phẩm trình lên ban điều hành về tương lai tươi sáng của Hoa Kỳ với thế hệ Millenium(*) có thu  nhập cao hơn 5,000 USD, và ước rằng 40% hộ gia đình Mỹ sẽ sử dụng dòng xe giá trung bình-cao trở lên. Thông điệp rất rõ ràng: nếu Ford không sớm nghĩ ra một dòng hạng trung trong thời gian tới, thì nó sẽ bị bỏ lỡ một miếng bánh béo bở nhất lịch sử!

Mặt khác, ban lãnh đạo Ford cũng hiểu rất rõ về rủi ro khổng lồ của việc đưa ra thị trường một dòng xe mới tinh (!) Chỉ còn 12 chiếc còn chạy sau giai đoạn bong bóng chứng khoán năm 1920s. Chiến tranh thế giới thứ hai đã làm phá sản hàng loạt hãng – trong đó cả Crosley và Kaiser cũng đã trút hơi thở cuối cùng đầu năm 1954. Khi được phỏng vấn năm 1955, Henry Kaiser – sáng lập hãng Kaiser Motors đã nói rằng: “Chúng tôi đã quăng 50 triệu USD vào mảng ô tô, nhưng không ngờ sẽ thấy ngày nó biến mất sạch không còn một đồng xu nào!”

Dù vậy, trớ trêu thay, những vị lãnh đạo của Ford vẫn cực kỳ lạc quan – họ lạc quan đến mức quăng vào dự án này gấp 5 lần số của Kaiser trong giai đoạn vài năm sau đó – tương ứng với 250 triệu mỹ kim (!) Và tất cả nhân viên ở Ford lúc bấy giờ, chẳng biết phải gọi dự án này là gì, đành đặt cho nó một cái tên là “E-Car”, tương ứng cho từ “Experimental” (Bản thử nghiệm).

II. Dự án “E-Car” và những tiểu tiết

Có lẽ một trong những lý do khiến Edsel thất bại, chính là đòi hỏi vô lý của sự hoàn mỹ, và cân bằng trong mọi nhân tố. Một chiếc ô tô không thể vừa độc đáo, vừa gần gũi, hay vừa nam tính và dịu dàng nữ tính được. Sự thiếu quyết đoán, thiếu tầm nhìn, và quá tập trung vào tiểu tiết (minor things) của các lãnh đạo cấp cao và trưởng dự án chính là nguyên nhân thứ yếu đằng sau…

  • Thiết kế không có gì đặc biệt

Phụ trách thiết kế E-Car, chính là Roy.A Brown – một nghệ sĩ đích thực mà Ford đã đào tạo được hàng chục năm qua. Song thay vì ủy quyền cho Brown và đưa ra một khái niệm chung về vẻ ngoài của E-Car mà ông mong muốn, Krafve lại tham gia quá sâu vào khâu thiết kế bằng việc chia nhỏ thiết kế ra hàng nghìn phần; chẳng hạn như đèn xe, kính xe, đuôi xe, … và yêu cầu ý kiến góp ý của mọi người tựa như việc “đẽo cày giữa đường” vậy.

Có đến 4,000 quyết định tiểu tiết phải được duyệt qua Krafve, chỉnh hết lần này đến lần khác. Sau này ngẫm lại, Krafve thừa nhận nếu không có deadline, ắt hẳn cả đội ngũ của ông sẽ chỉnh sửa không bao giờ xong được!

Dù vậy, sau hàng loạt chỉnh sửa, đến mùa hè năm 1955, E-Car cũng đã có mẫu thiết kế của mình. Cũng giống như điều mà thế giới biết 2 năm sau đó, có lẽ điểm đặc biệt duy nhất của E-Car chính là bộ lưới tản nhiệt (radiator grille) đầu xe có thiết kế dẹp và cao giống như vòng cổ ngựa, thay vì dài và rộng như các dòng xe thông thường lúc bấy giờ. Hơn nữa, Brown & Krafve do vội vã, đã không nhìn ra được phía đuôi xe của E-Car có thiết kế quá rộng, nặng nề thay vì thon gọn và dài như các mẫu mà người tiêu dùng ưa thích. Ấy vậy mà họ vẫn cho rằng mẫu thiết kế này hoàn toàn “độc đáo”, có thể nhận ra không lẫn vào đâu được từ phía sau, phía trước và bên hông.

  • Nghiên cứu thị trường tốn kém thời gian

David Wallace, một học giả ngồi bàn giấy văn phòng của Ford, được triệu tập để tìm ra “tính cách” mà E-Car cần đạt được, và đặt ra một cái tên cho nó. Để làm công việc này, Wallace đã thực hiện một nghiên cứu tốn kém những gì mà người tiêu dùng ưa thích ở các chiếc xe hạng trung bình hiện tại.

Mất ròng rã 1 năm, Wallace đã phỏng vấn hàng chục nghìn hộ gia đình, cả nam nữ và đủ mọi thành phần, và ông tin rằng nếu chạy theo xu hướng làm chiếc xe trông có vẻ quá nam tính như hiện tại – thì đó là một sai lầm lớn. Thành thử, ông muốn E-Car là một sự kết hợp với đường nét của cả phái mạnh và phái yếu (!)

Trong báo cáo của Wallace: “Có lẽ, lợi thế lớn nhất về tính cách của E-Car chính là nó phải là một chiếc xe thông minh, độc đáo cho những doanh nhân trẻ hoặc gia đình trí  thức, đang trong quá  trình đi lên.” Có lẽ rằng việc trộn một ly cocktail thơm ngon còn dễ hơn xây dựng một tính cách như vậy!

  • Cái tên dự báo trước số phận

Ngoài việc xác định “tính cách” của chiếc xe, Wallace còn kiếm tìm giúp đỡ của các bậc thiên tài cho cái tên của chiếc xe – trong đó có nữ nhà thơ nổi tiếng Marianne Moore. May mắn thay, nếu các lãnh đạo của Ford chấp nhận những cái tên bà gợi ý như Utopian Turtletop, Bullet Cloissóne, Pastelogram hay Andante con Moto (?!), thì có lẽ dự án này còn là một thảm họa lớn hơn.

Không đồng tình với những cái tên khó hiểu trên, bộ phận sản phẩm thuê đơn vị Foote & Cone để nghiên cứu. Sau vài tháng, họ quăng trước mặt Krafve 6,000 cái tên, trong đó có cả Zoom, Zip, Benson, Henry, Drof (nếu bạn nghi ngờ, hãy đọc ngược lại thử)! Krafve đành thở dài; sau một thời gian nữa họp với ban lãnh đạo, họ đã quyết định chọn cái tên Edsel – tên của người con cả đầu tiên của ngài Henry Ford.

Wallace viết thư cho Miss Moore một thời gian sau, thứ lỗi: “Chúng tôi đã chọn một cái tên. Có lẽ nó đã không đạt được kỳ vọng về sự sang trọng, đẳng cấp và đột phá. Song nó mang tính đức hạnh và ý nghĩa với chúng tôi ở đây. Nó tên là Edsel, thưa Miss Moore. Tôi hi vọng bà sẽ hiểu và thông cảm!”

Dù vậy, một số nhân viên trong Ford cảm thấy nghi ngờ cái tên Edsel của một vị đã khuất này bất kỳ ý nghĩa nào với công chúng Hoa Kỳ. Họ có liên kết tới thứ gì bây giờ? Pretzel (bánh quy), diesel (dầu) hay hard sell (bán khó)? Sau này, khi ngẫm lại, Krafve vẫn từ chối rằng sự sụp đổ của Edsel nhiều khả năng đến từ giây phút mà nó được ban cho “tên thánh”!

  • Chuẩn bị cho ngày ra mắt và công chúng cuồng nhiệt:

Vào đầu tháng 6/1957, công ty công bố rằng đã đầu tư hẳn 250 triệu mỹ kim vào dự án, trong đó $150 triệu vào nhà xưởng, $50 triệu vào công cụ, dụng cụ và $50 triệu vào chi phí quảng cáo và làm thương hiệu. Sau khi bổ nhiệm ông Larry Doyle – một người đàn ông lạc quan – làm trưởng bộ phận sales & marketing, Ford Edsel Division nhanh chóng tuyển dụng thêm 1,800 nhân viên bán hàng nhận lương và kêu gọi hàng nghìn các dealers bán lẻ đặt hàng trước để nhận được ưu đãi.

Vào giai đoạn căng thẳng giữa mùa hè 1957 trên, C. Gayle Warnock, giám đốc khối quan hệ công chúng của Ford, đã được Krafve giao nhiệm vụ thuyết phục công chúng và gia tăng sự tò mò của họ cho Edsel. Lúc bấy giờ, Warnock đã nhận ra vấn đề lớn mà công ty đang gặp phải. Ông nói với Krafve rằng: “Dường như công chúng đang bị ám ảnh với Edsel, và họ nghĩ rằng nó giống như một giấc mơ vậy. Khi họ biết được rằng nó chỉ là một cái hộp bốn bánh gắn với động cơ như một chiếc xe mới nào đó khác, họ sẽ vỡ mộng nghiêm trọng!”

Có lẽ sự kiện gây đỉnh điểm cho tính cuồng nhiệt của công chúng chính là lễ trước ra mắt 3 ngày 26,27,28 tháng 8 năm 1957 với sự tham gia của 250 phóng viên. Các bài báo ngợi khen mọc lên khắp nơi, châm biếm và đe dọa các dòng của đối thủ như “Oldsmobile, Chevrolet – Goodbye”, v.v Vậy mà giữa sự lạc quan ấy, như một dự báo chẳng lành, tờ Business Week phỏng vấn được một câu nói của một vị giám đốc của Ford, mà đến chính tổng biên tập của họ cũng không dám đăng: “Nếu công ty chúng tôi không lỡ lún quá sâu như vậy, thì có lẽ rằng chiếc Edsel này sẽ chẳng bao giờ được cho ra đời!”

Vào ngày 03 tháng Chín, trước 1 ngày, giá của Edsel được công bố: từ mức $2,800 đô la dự kiến trước đó, Ford đã tăng giá bán lên $4,100 USD, cao hơn từ 50%-100% so với các dòng xe trung bình trên thị trường. Công chúng háo hức được nhìn thấy Edsel vô cùng – người ta ước tính có đến non 2.8 triệu khách hàng trong các showrooms khắp nước Mỹ muốn được xem Edsel. 3 ngày sau, một chiếc Edsel được báo là đã mất cắp, thể hiện sự nổi tiếng và thành công trong ngắn hạn của nó. Dù mọi người không biết rằng chỉ sau đó vài tháng, ngay cả hạng cướp vặt tệ hại nhất của xã hội cũng không thèm quan tâm đến nó nữa…

III. Sự sụp đổ của Edsel

  • Màn ra mắt đáng thất vọng:

Vẻ bề ngoài gây ấn tượng nhất của Edsel, không có gì khác ngoài thứ lưới tản nhiệt hình vòng cổ ngựa. Sự cố gắng làm phức tạp nó lên quá rõ ràng đến mức người ta cảm giác rằng nó cố gắng để trở nên được công chúng yêu mến.

Ấy vậy mà dẫu cho cái vẻ ngoài chất phát của mặt trước chiếc xe, phần đuôi xe lại là một vấn đề khác hoàn toàn. Thay vì được tạo hình đuôi cá năng động như thường lệ, phần đuôi Edsel trông như một cái cánh xa xỉ, to lớn và gây nhiều sự khó hiểu. Nhìn từ đằng trước, trông Edsel như đang cố gắng làm vừa lòng mọi người – bất chấp có thể bị chê cười như một chú hề. Nhìn từ đằng sau, trông Edsel lại nặng nề, to lớn, cục mịch. Sự kết hợp hai chiều này trông Edsel có vẻ như một tính cách có phần “nham hiểm” (sinister) được dựng nên thay vì thứ tính cách tuyệt vời mà Wallace mong muốn.

Khi tấm màn che phủ Edsel được dỡ ra, trạng thái của báo chí phần nào mang tính đa chiều. Song trong số những lời ngợi khen sáo rỗng thường gặp, người ta nhận thấy những lời lẽ phê phán của giới phân tích nặng nề hơn nhiều. Joe Wherry, một cây bút của tờ Motor Trend, nhận xét vô cùng súc tích: “Edsel chạy ổn, lái ổn, và cầm lái cũng ổn (?!)” Tờ Consumer Reports, với 800 nghìn subscribers mỗi năm, còn buông lời nặng nề hơn:

“Chiếc xe gần như là một cái hộp được dựng nên một cách tầm thường nhất có thể. Nó nặng nề, cục mịch trong những khúc cua. Tăng tốc thì quá chậm… Những chiếc nút thì quá to đến mức người lái nên cẩn thận nhìn đường khi bấm. Với giá cả xa xỉ như vậy, thì ắt hẳn Edsel chỉ có làm hài lòng những gã bị nhầm lẫn giữa bộ phụ tùng thô kệch và một sản phẩm đẳng cấp thực sự!”

  • Sự sụp đổ chóng vánh của Edsel

Nhìn lại, nếu chỉ đổ thừa vào thiết kế của Edsel cho sự thất bại của nó thì quá đơn giản. Có rất nhiều nguyên nhân tựu chung lại, bao gồm việc nghiên cứu thị trường phi lí trí – hỗ trợ bởi màn động viên xúc cảm tột cùng, hay sự kỳ vọng quá cao của công chúng do báo chí và các màn úp úp mở mở của Krafve.

Song sau tất cả, có lẽ lí do quan trọng nhất chính là chất lượng chiếc xe không hề đáng tin cậy. Một vài tuần sau khi xuất xưởng, những điểm yếu của Edsel được bàn tán như một chủ đề thịnh hành. Edsel được giao cho khách với những lỗ rò rỉ xăng, phần nắp capô phía trước thì cứng ngắc – không mở được, chiếc đuôi thì thô kệch, dễ va quẹt, còn những nút bấm thì thậm chí phải nói là “không thể gỡ ra nổi, ngay cả bằng một cái búa”!

Một người không chuyên không thể hiểu được vì sao Ford Motor Co., một tượng đài của quyền lực và danh tiếng, lại phạm phải tội lỗi kinh điển của Mack Sennett khi mà liên tục xây nên một giấc mơ hão huyền rồi đập vỡ nó. Vài ngày sau khi ra mắt, doanh số Edsel sụt giảm thảm hại. Ngày đầu tiên, Edsel bán được khoảng 6,000 chiếc đặt trước. 10 ngày sau đó, chỉ có 2,700 chiếc được giao cho khách. Nhiều ngày sau đó, trung bình chỉ có 200-300 chiếc được bán ra khắp Hoa Kỳ mỗi ngày.

Để đạt được mục tiêu 200 nghìn chiếc mỗi năm mà ban lãnh đạo Ford đặt ra ban đầu, trung bình mỗi ngày làm việc Edsel phải bán được từ 600-700 chiếc, cao hơn rất nhiều so với hiện tại. Ngày 13/10/1957, Ford chi ra 400 nghìn mỹ kim thuê 2 tài tử Bing Crosby và Frank Sinatra quảng cáo trên một show truyền hình; ấy vậy mà doanh số cũng chẳng tích cực hơn. Lúc bấy giờ, những người ở Ford mới hiểu rằng mọi thứ với Edsel giờ đây không thể nào có cơ hội để tốt lên được nữa…

  • Edsel thất bại hoàn toàn, báo chí quay ngược 180 độ

Giờ đây bất kỳ kẻ ngốc nào nghe lời khen ngợi cho cái lưới tản nhiệt và đuôi xe Edsel đều cảm thấy nực cười. Nạn nhân đầu tiên là Brown vì mọi người đổ lỗi cho thiết kế của anh ta – đến tháng 11/1957, không còn ai nói chuyện với Brown nữa. Đến cuối tháng, đến lượt Charles Kreisler – dealer lớn nhất của Ford – trả lại dòng Edsel vì doanh số quá tệ, người ta đồn rằng ông còn chêm vào: “Ford Motor vừa đẻ một cái trứng to tướng.”

Sau khi mất kiên nhẫn với Krafve vài tháng sau đó, 14/01/1958, HĐQT hãng Ford đã quyết định sáp nhập Edsel Division với Lincoln-Mercury Division dưới sự quản lý của James Nance. Đến năm 1959, chỉ còn 80 nghìn chiếc Edsel trên đường (bằng 1% số xe bán ra một năm ở Hoa Kỳ). Như vậy, với 250 triệu USD chi phí ban đầu và 200 triệu chi phí vốn lưu động trừ đi 100 triệu USD nhà xưởng dùng cho việc khác, Ford đã thua lỗ 350 triệu USD!

Sau khi mọi chuyện đã rồi, nhiều tờ báo quay ngoắt 180 độ tựa như mình đã nhìn thấy trước mọi thứ. Tờ Time tuyên bố rằng Edsel là một case kinh điển cho một sản phẩm sai, ở một thời điểm sai. Tổng biên tập Hayakawa của tờ ETC, thêm vào: “Vấn đề của việc cố bán một vật dụng đắt đỏ như vậy để một cá nhân cảm thấy tự sung sướng – chính là sự cạnh tranh của những thứ rẻ tiền hơn như tạp chí Playboy, truyện Astounding Science Fiction hay đơn giản chỉ là chiếc tivi miễn phí.”

Sau đó vài năm, một tờ nhật báo phỏng vấn lại team sáng lập của Edsel Division: Brown nói rằng ông tin rằng thời điểm sai là lý do lớn nhất, phủ nhận thiết kế của mình không phải là lỗi chính yếu. Doyle thì chỉ trích công chúng Hoa Kỳ: “Chúng tôi đã làm nên một chiếc xe đúng như họ thích. Tại sao họ không mua? Họ yêu cầu một dòng xe như vậy và bây giờ họ thích những chiếc dạng con bọ (beetles). Tôi thực sự không hiểu!”

Krafve – ông sếp của cả một tấn bi kịch trên – thì vẫn giữ được tinh thần lạc quan: “Chúng tôi đã ra quyết định dựa trên những thông tin tốt nhất lúc đó. Con đường xuống Địa Ngục đã được vẽ sẵn với ý định tốt. Trong kinh doanh, bạn sẽ gặp lúc này lúc kia, nhưng bạn sẽ hồi phục miễn là bạn đừng cảm thấy thất bại bên trong tâm hồn mình.” Có lẽ là rất hiếm khi, một vở kịch Elizabeth lại diễn ra ở giới kinh doanh Mỹ, nơi mà thất bại mang đến sự “cao quý” mà thành công không bao giờ biết đến”

IV. Bài học cho chúng ta

Ngài John Brooks dừng câu chuyện li kì và châm biếm của mình ở đó, để lại cho ta nhiều bài học khiêm tốn và cẩn trọng trong kinh doanh vẫn còn đúng vô cùng:

(1) Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải biết tập trung vào những điều quan trọng thay vì các tiểu tiết tốn kém thời gian và trí lực. Theo chúng tôi, 3 nhân tố: chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và thương hiệu dễ nhớ, nổi tiếng là các nhân tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại.

(2) Một đội ngũ nhân sự tiểu sử tốt và nguồn lực thuê ngoài được trả công hậu hĩnh không hề đảm bảo thành công. Ở ví dụ trên, ta thấy rằng chính vì quá nhiều ý kiến tư vấn đã làm Edsel không khác gì một ly “cocktail trộn”. Điều họ cần thực ra đơn giản chỉ là 1 người lãnh đạo quyết đoán, đam mê, am hiểu người dùng và biết giao đúng người đúng việc.

(3) Luôn luôn có kế hoạch dự phòng và chấp nhận cắt lỗ khi cần thiết. Trong kinh doanh, 10 vụ ta sai hết 4,5 vụ là chuyện rất bình thường – điều quan trọng là ta biết nhận sai lầm và quay đầu kịp thời. Như vị giám đốc Ford đã tự thú: chính vì công ty đã lún sâu đến mức không rút ra được; nên dù không muốn, họ vẫn phải đưa Edsel ra thị trường và nhận hậu quả tất yếu.

(4) Và bài học cuối cùng quan trọng hơn hết: khi ta nhận thấy đám đông/báo đài/giới phân tích cùng cuồng nhiệt về một điều gì đó, thì việc tốt nhất là nên làm ngược lại! Hầu hết số đông đều dùng cảm tính trong các quyết định, dẫn đến việc họ thường kỳ vọng quá mức so với thực tế. Một người lãnh đạo thông minh, sẽ không bao giờ để sự cuồng nhiệt gây ảnh hưởng lên sản phẩm chưa được chứng minh (unproven) của mình.

Vì lẽ đó, dù chúng tôi có thể sai, chúng tôi bạo dạn cho rằng đối với những cơn sốt cuồng nhiệt của đám đông – dù cho chưa hề có bất cứ dữ liệu nào minh chứng – như case ô tô Made in Vietnam đầu tiên của một tập đoàn BĐS ở đầu bài, hay mảng trái cây của một công ty liên tục thất hứa, chuỗi bách hóa chưa được nhân rộng hay thậm chí là một hãng hàng không mới liên tục trễ hẹn bay – đều là những case cuồng nhiệt bởi đám đông mà một nhà đầu tư lý trí chúng ta phải luôn luôn cẩn trọng.

Saigon, đăng lại ngày 05.08.2019, bởi Europos & Skopos – Golden Newsletter Vietnam

TGN_S.A.F.E Team

Đội biên tập S.A.F.E

View all posts

Add comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Đặt mua ấn phẩm

error: Content is protected !!